Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи

Самый сложный вопрос для тех, кто планирует внедрять делегирование задач в свой проект – “Кому делегировать”. Но по факту на первом месте стоит вопрос “Когда делегировать”, потому что задумываться о делегировании начинаешь тогда, когда работаешь по 15 часов в сутки, делаешь в одиночку множество задач и попросту уже не хватает времени на их качественное и своевременное выполнение.

На самом деле, правильнее задуматься о привлечении сотрудников заранее. Каким бы супер профессионалом вы не были, вы не можете выполнять все задачи на 100% качественно и в быстром темпе, когда проект набирает обороты и объемы/количество задач возрастает в разы.

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение.

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий.

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям.

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

• освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
• повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
• вовлечение коллектива в трудовой процесс;
• создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
• формирование кадрового резерва;
• повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации.

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени.

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач?
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Простое руководство по делегированию: как, когда и зачем это делать

Почему люди избегают делегирования полномочий? Потому что это требует предварительных усилий. В конце концов, что легче: разработать дизайн-концепт и набросать текст для брошюры с рекламой нового сервиса, который вы же и придумали, или попросить кого-то из коллег это сделать? Вы знаете, о чем нужно рассказать, а сотрудников надо еще ввести в курс дела, поэтому, конечно, вам проще сесть и быстро все написать. Разве что… это повлияет на вашу загруженность?

Зачем делегировать

С первого взгляда кажется, что лучше сделать задачу самостоятельно, чем объяснять предысторию и стратегию продвижения, но есть несколько хороших причин делегировать эту работу кому-то другому.

1. Выполнение этой задачи отнимает у вас время, которое вы могли бы потратить на дальнейшую разработку стратегии или новые идеи продвижения.
2. Вовлекая членов команды в процесс, вы развиваете их навыки и способности. А это означает, что в следующий раз в похожем проекте вы сможете с большей степенью уверенности делегировать подобные задачи.

Делегирование позволяет вам максимально эффективно использовать свое время и навыки, а также помогает членам команды расти, развиваться и раскрывать свой потенциал.

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Когда делегировать

Делегирование — беспроигрышный вариант, но это не значит, что вы можете делегировать все, что угодно. Чтобы определить, когда оно уместно, задайте себе пять вопросов:

1. Есть ли еще кто-то, у кого есть необходимая информация или опыт для выполнения задачи? Кому вы можете предоставить эту информацию?
2. Эту задачу может выполнить кто-то другой или вам важно, чтобы вы сделали ее самостоятельно?
3. Дает ли эта задача возможность кому-то получить новый опыт или развить навыки?
4. Будет ли эта задача повторяться в будущем?
5. Есть ли у вас достаточно времени для эффективного делегирования? Можете ли вы выделить время для обучения, ответов на вопросы или проверки прогресса?
6. Должны ли вы делегировать эту задачу? Некоторые из них (например, найм новых людей в команду) требуют особого внимания и не могут быть выполнены кем-либо еще.

Эксперт по эффективному руководству Элизабет Лайл рассказывает о том, как компании могут дать своим менеджерам свободу и обучение, которые им необходимы для современного стиля управления.

Факторы, способствующие делегированию задачи:

• Сроки проекта: сколько времени у вас заложено на работу, есть ли время переделать, если она не была сделана должным образом с первого раза, каковы последствия ее несвоевременного выполнения.
• Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задач, включая: насколько важно, чтобы результаты были максимально качественными, достаточно ли «адекватного» результата, будет ли неудача решающей.

Обратите внимание, что наличие всех условий не гарантирует успешного выполнения делегированной задачи.

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Кому делегировать

Вы должны учесть следующие факторы:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче:

• Какие навыки и опыт есть у человека?
• Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?

2. Предпочитаемый индивидуальный стиль работы:

• Что кандидат хочет получить от своей работы?
• Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?

3. Текущая загруженность:

• Есть ли у него или нее время для дополнительной работы?
• Придется ли вам делегировать эту задачу, чтобы перераспределить другие обязанности и рабочие нагрузки?

Когда вы впервые делегируете кому-то задачу или полномочия, вы заметите, что вашему кандидату понадобится больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это нормально. Так происходит потому, что вы являетесь экспертом в своей области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека, то вы обнаружите, что он или она достаточно быстро станут компетентными в нужной области.

Как делегировать

1. Четко сформулируйте, какой результат вы ожидаете получить.
2. Обозначьте границы полномочий, ответственности и подотчетности. Должен ли человек ждать, пока ему не скажут, что делать, спрашивать совета и только затем действовать или сначала выполнить работу, а затем сообщить о результатах?
3. Включайте других членов команды в процесс делегирования. Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Вы можете снять с себя какую-то часть ответственности, но ни в коем случае ни всю.
5. Делегируйте на самый низкий организационный уровень. Лучше всего подходит для задачи тот, кто непосредственно знаком с рабочими процессами по ней и разбирается в их деталях.
6. Поддерживайте и будьте готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения, мониторинга и предоставления нужных ресурсов.
7. Нацельтесь на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на подробном описании, как должна выполняться работа: то, как вы делаете задачи, не означает, что это единственно лучший вариант. Позвольте человеку использовать свои собственные методы и процессы.
8. Избегайте делегирования «снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас.
9. Работайте над мотивацией. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия.
10. Контролируйте процесс выполнения:

• Обсудите сроки и дедлайны.
• Выберите чекпоинты, на которых вы будете отслеживать прогресс проекта.
• Найдите время, чтобы просмотреть отчеты о выполненной работе.

Эксперт по управлению временем Лора Вандеркам предлагает несколько стратегий, чтобы помочь найти время на то, что для нас важно, чтобы «построить желаемую жизнь за то время, что у нас есть».

Что дальше

После выполнения всех вышеописанных шагов приступите к инструктажу члена команды. Объясните, почему вы выбрали для работы именно этого человека, расскажите, чего от него ждете, поделитесь целями, которые ставите перед проектом, и ресурсами, которые готовы предоставить. Составьте график отчетности. Обязательно донесите до человека, что вы всегда готовы поделиться знаниями, советами и обсудить возникшие проблемы.

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника.
2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы.

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом.

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

• оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
• учитывать способности и возможности членов команды;
• вводить новые задания постепенно;
• не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
• учитывать вероятность ошибки подчиненных;
• давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Виды делегирования полномочий

Выделяют определенные виды делегирования полномочий: полное, ограниченное, нулевое и обратное.

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем. Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Как правильно делегировать – пример

Что? Сформулируйте, что Вы хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?

Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?

Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это еще можно сделать?

С помощью чего? Расскажите обо всем. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда Вы должны проконтролировать этапы работы.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач.

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений.

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения.

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании.

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все.

Второй сложный момент – “Кому делегировать?”

С ним я столкнулась, когда делала первые попытки делегирования. Поделюсь с вами своим опытом и выводами по подбору сотрудников в команду.

Нулевой вариант

Я поступала следующим образом – обращалась к своему знакомому человеку и предлагала ему обучение + дальнейшее сотрудничество. Казалось бы, чем не вариант, взаимовыгодный для обеих сторон. НО!

Мы начинали учиться, я тратила на обучение человека свое время, но его энтузиазм быстро угасал. Первоначальный восторг от перспектив и незнание того, чем предстоит заниматься сменялись пониманием, что надо работать и очень плотно учиться. Когда доходило до конкретных дел и заданий (еще во время обучения!) человек просто отказывался двигаться дальше, я получала в ответ на свои усилия шаблонные ответы “мне некогда”, “не мое” и т.п.

Вариант № 1- Делегирование задач человеку, которого обучил сам

Попыток собрать команду и делегировать задачи я не оставляла. Поэтому пошла по другому пути – подбор людей для делегирования через массовое обучение. Я провела курс по контекстной рекламе и выбрала среди 50 студентов группы себе помощника. Я видела как этот человек занимается на курсе, как выполняет задачи, как относится к делу и какими качествами обладает. И нашла в конечном итоге того, кто мне был нужен для совместной работы.

Вариант № 2 – Делегирование задач уже подготовленному специалисту

Вы может делегировать часть своих обязанностей человеку, который уже готовый специалист, и вы его знаете: где-то пересекались, общались. Вы присматривались на протяжении определенного времени к его деятельности и уверены, что он действительно может выполнять определенный вид работ. Вы общаетесь, вас устраивают его личные качества и профессиональные. Тогда этому человеку можно делегировать. Но!

Вы должны четко, подробно и конкретно прописать его обязанности, обсудить условия сотрудничества и порядок совместной работы. И оговорите сразу его возможности работать с другими людьми. Все организационные моменты пропишите и согласуйте на начальном этапе, чтобы потом у вас не было хаоса.

Есть еще один очень важный нюанс – у специалиста, которому вы хотите делегировать задачи, могут быть и другие проекты. Этот момент нужно учитывать, т.к. вы не работает вместе в офисе и не можете контролировать как ведутся работы по вашему проекту. Если у специалиста много сторонних проектов, на ваш может попросту не хватить времени.

Поэтому нужно и важно оговорить сколько времени специалист будет уделять работе в вашем проекте. В идеале, на первом месте у специалиста должен быть постоянный заказчик, а уже сторонние дополнительные заказы – в свободное от основного проекта время. Вам (как нанимателю) будет намного проще, если ваш проект у него будет в приоритете.

Если для вас сейчас в приоритете делегирование ветви контента, но вы не представляете как это сделать правильно, подробные рекомендации читайте в статье эксперта по контент-маркетингу Валерии Ефановой “Контент-маркетинг для бизнеса. Как начинающему предпринимателю выбрать контент-маркетолога и выстроить с ним эффективное взаимодействие”

Делегирование задач не панацея!

Выбрав для себя направление делегирования задач, вы должны быть готовы к тому, что какое-то время (неделя/месяц/несколько месяцев) будет нестабильность и процесс притирки. Вам нужно участвовать в выполнении задач, присматриваться к работе сотрудников, оценивать их командные навыки и личностные качества, а еще отвечать на вопросы.

Сразу все задачи передать не получится, придется потратить время на ввод нового члена команды в курс дел и задач проекта, познакомить с остальными участниками и помочь человеку быстрее освоиться.

Не пытайтесь тотально контролировать каждое действие сотрудников, которые уже “в теме”, иначе это уже не делегирование – вы всё также постоянно в проекте.

Время, которое у вас будет свободным после того, как делегируете часть задач, вы можете использовать на планирование и проведение мероприятий, нацеленных на продвижение вашего проекта и развитие вас, как бренда. Или больше отдыхать;)

В следующей статье я расскажу как именно выбрать сотрудников и организовать совместную работу. Продолжение темы делегирования уже скоро!

Надежда Раюшкина

• About the Author
• Latest Posts

About Надежда Раюшкина

Специалист по рекламе в интернет. Помогаю предпринимателям настраивать эффективную контекстную рекламу.

• Нужен специалист по рекламе в проект! Как, где, по каким критериям его выбирать — 20.11.2020
• Маркетолог – вселенское зло или благо? Честно про возможности воздействия маркетологов на сознание потенциальных клиентов — 10.03.2020
• Как должен поступать специалист по контекстной рекламе, если его рекламная кампания сработала не так, как хотелось бы — 03.12.2019
• Как должен вести отчеты специалист по контекстной рекламе: рекомендации Надежды Раюшкиной — 22.11.2019
• Воронки продаж для контекстной рекламы — 28.05.2019
• Геймификация и ее возможности для продвижения онлайн-образования — 17.05.2019
• Как защитить бюджет от слива, или Основные показатели эффективности контекстной рекламы — 07.05.2019
• Как выбрать себе помощника и организовать делегирование задач для эффективной командной работы — 23.04.2019
• Делегирование задач в работе частных специалистов и предпринимателей: когда и зачем нанимать помощников — 16.04.2019
• Надежда Раюшкина: «Малый бизнес, к сожалению, о маркетинге не знает практически ничего» — 14.02.2019