Три способа заставить персонал работать эффективней

.

Для многих руководителей настоящей проблемой становится отказ подчиненных от работы или их лень. В этой ситуации начальник чувствует себя бессильным, его авторитет как руководителя находится на нуле. Они прибегают ко всевозможным ухищрениям, наказаниям и поощрениям, но часто результата это не дает. Заставить работать не получится, можно только воздействовать, побудив к труду.

Некоторые начальники не умеют заставить подчиненных работать

Причины

Можно поделить на две группы: зависящие от руководителя и зависящие от сотрудника. Ответственность за изменение положения вещей лежит на одной из сторон.

Зависящие от начальника

Начальник — человек, поставленный на руководящую должность. На его место в любой момент может прийти другой человек. Причины неповиновения ему подчиненных могут крыться:

• в неправильном стиле управления, из трех стилей (авторитарного, либерального, демократического) начальник должен выбрать приемлемый в данный момент для данных подчиненных;
• руководитель не может разъяснить персоналу их обязанности и функции;
• в завышенных требованиях начальника, он ждет от подчиненных достижения максимальных результатов в короткие сроки;
• в грубом отношении к определенным сотрудникам без видимых причин.

https://youtu.be/RXBBZmgtK7c

Зависящие от работников

Сотрудники тоже могут умышленно или без умысла не выполнять приказы шефа, а он не всегда может повлиять на ситуацию. К числу распространенных причин относятся:

• личные проблемы сотрудника (болезнь, неприятности в семье), не позволяющие ему выкладываться на 100%;
• работник не может справиться с возлагаемыми на него обязанностями в силу недостаточной квалификации, неопределенности поставленных задач;
• сотрудник не хочет выполнять определенные обязанности из-за целого спектра проблем.

Признаки «хронического» ленивого подчиненного

Даже создав идеальные условия, бывают люди, которые пренебрегают заботой работодателя и игнорируют рабочие обязанности. С такими людьми придется попрощаться:

• Не признают ошибок, ищут оправдания в других обстоятельствах.
• Задерживают сдачу выполненной работы.
• Не вылазят из Интернета, занимаясь собственными делами: соцсети, покупки.
• Получая новое задание, сетуют на трудности.
• Часто ведут беседы “у кулера”.
• Болтовня по телефону по личным вопросам.
• Интересуются своим рейтингом, инсценируя бурную деятельность, при этом болезненно воспринимают критику.
• Беспорядок на рабочем столе.
• Постоянно опаздывают и отпрашиваются по семейным делам.

Если же раньше человек был продуктивным, но наблюдается спад. Тогда ему нужна мотивация и помощь. Сотрудник Вероника Кондратюк консалтинговой собрала для вас 4 способа влияния на лень, которые помогут заставить нерадивого сотрудника работать.

Эффективные методы

Мотивация

Мотивация — это движущая сила любого процесса, побуждающая добиваться нужного результата, в рабочих отношениях она является основной. Первостепенная задача начальника — правильно мотивировать персонал на достижение профессиональных целей. Если это получится, то проблема, как заставить подчиненных работать , решится.

Помимо мотивации зарплатой финансовыми инструментами являются:

• премии как ежеквартальные, так и за выполнение конкретных поручений;
• страхование работников и членов их семей;
• различные стимулирующие лотереи.

К материальной мотивации в неденежной форме относятся:

• подарки к праздникам;
• подарочные сертификаты;
• туристические путевки.

Подарки и дополнительные вознаграждения отлично стимулируют сотрудников

Нематериальная мотивация:

• установление гибкого графика работы;
• предоставление дополнительных выходных дней;
• улучшение условий труда;
• повышение в должности;
• вручение грамот, благодарностей.

Способы мотивации применяются в каждом конкретном случае индивидуально. Они эффективны не только после достижения результата в качестве поощрения, но и в качестве стимулирующих мер, побуждающих персонал трудиться с полной отдачей.

Увеличение зарплаты

Заработная плата для многих специалистов выступает самым важным фактором исполнения рабочих обязанностей. Руководитель должен иметь в виду, что не все работники будут трудиться качественно при повышении зарплаты. Это стимулирует молодых подчиненных, а опытные квалифицированные специалисты без проблем найдут себе другое место с более высокой оплатой труда. У каждого сотрудника свой порог достойной зарплатой.

Увеличенный заработок может быть мотиватором не более года, а потом он перестает побуждать работать в полную силу.

Действенно повышение заработной платы, когда временной промежуток между выполнением задания и получением денег незначителен.

Способы манипуляции

Манипуляция в работе — воздействие на чувства подчиненных с помощью психологических приемов, скрытое управление ими. Если другие способы побудить коллектив эффективно трудиться бездейственны, можно прибегнуть к манипуляции.

Руководитель должен использовать манипуляцию только для решения рабочих проблем, не задевая личной жизни подчиненного.

Выбор метода манипуляции обусловлен слабыми местами сотрудника, о которых начальник должен быть хорошо осведомлен. Воздействовать можно на:

• совесть;
• чувство жалости;
• жадность;
• чувство вины;
• чувство справедливости.

Положительный результат дадут лесть и сравнение с коллегами, если специалист честолюбив, то заставить его работать будет несложно.

Как заставить сотрудников работать эффективнее

Если спросить любого руководителя, какие цели он перед собой ставит, то среди них обязательно будет повышение работы сотрудников. Всегда есть желаемый уровень продуктивности компании и отдела и имеющийся уровень, который отличается от желаемого, и это не 10–20%. Руководители хотят, чтобы их указания выполнялись неукоснительно, сотрудники проявляли инициативу, трудовое рвение, удивляли его своей продуктивностью и прорывными идеями. Часто руководители сравнивают сотрудников с собой и считают, что если сам руководитель может работать качественно и продуктивно, то ничего не мешает и сотрудникам работать так же, нужно только найти идеального. Есть и другая крайность: руководители, разочаровавшись в человечестве, не ждут ничего хорошего от сотрудников и только ужесточают штрафы, в результате получают текучку. Как же организовать работу так, чтобы сотрудники работали эффективно, при этом чтобы эффективность держалась не на палочном методе?

Для начала определимся, что такое эффективность. Как мы можем понять, работает человек с полной отдачей или способен на большее? Следует разграничивать понятия нормы и личной эффективности. Норма — это некий усредненный показатель, являющийся приемлемым для любого сотрудника той или иной должности. Разумеется, речь идет о массовых профессиях, таких, как менеджер по продажам или сотрудник, результат которого определяется количеством сделанных за день операций, изделий и пр. Но способности людей разные, и для кого-то средний показатель легко достижим, а для другого дается сильным напряжением. В таких случаях устанавливают разные уровни производительности и увязывают материальную мотивацию со степенью выполнения нормативного показателя. Но есть много профессий, для которых сложно определить такой показатель. И тогда нужно исходить из задач, стоящих перед подразделением или перед конкретным сотрудником и от того, прилагает ли сотрудник все силы для их достижения.

На эффективность работы сотрудника влияют несколько факторов:

• Соответствие способностей сотрудника задачам, которые перед ним ставятся. Если сотрудник творческий, то нужно учитывать эту специфику его личности и предлагать ему творческую работу. Малокоммуникабельный человек будет плохо справляться с задачами, требующими общения и т. д. Компетенции сотрудников и соответствие их той или иной должности — отдельная задача, которую вполне успешно решает квалифицированный менеджер по подбору персонала.
• Понимание сотрудником целей компании, ее места на рынке и как успех компании зависит от его личного вклада, структуры компании, функций различных подразделений.
• Ясное понимание сотрудником своих задач, чего конкретно от него ждут, каковы критерии успешности.
• Комфорт на рабочем месте, уровень шума, наличие всего необходимого. Уровень комфорта для разных людей также может быть разным. То, что обязательно для одного, безразлично для другого. Иногда человек может не отдавать себе отчет в том, что на него плохо влияет, например, рабочее пространство open space или невозможность делать перерывы, кроме перерыва на обед.
• Хорошие отношения в коллективе. Во время становления бизнес-культуры в России некоторые компании не поощряли дружеских отношений между сотрудниками. Но практика показала, что такие эксперименты чреваты текучестью кадров, а в дружеской атмосфере работается лучше.
• Мотивация. Сотрудник должен понимать, что он получит за то, что 8 часов в день (а с дорогой и больше) отдает работе. Есть разнообразные факторы, которые мотивируют сотрудников. И нужно понимать, что для каждого человека этот набор разный. Основные факторы мотивации: денежное вознаграждение, развитие и обучение, уважение, работа в коллективе, желание заниматься определенным делом, работа в уважаемой компании и пр.

Вот основные способы повышения индивидуальной эффективности сотрудников.

• Грамотная постановка задачи. Задача, которая ставится перед сотрудником, должна быть ему по силам, он должен быть готов ее выполнить и должен понимать, как его часть работы влияет на достижение целей подразделения и всей компании.
• Доверие. Когда компания доверяет своим сотрудникам и советуется с ними по поводу выполнения той или иной задачи, это также может мотивировать их на высокие результаты.
• Вдохновляющая задача. Иногда на сотрудников мобилизующе влияют высокие, амбициозные цели, которые являются вызовом для них.
• Контроль. Жесткий контроль может быть отталкивающим фактором, так же, как и низкий уровень контроля, который сотрудниками может восприниматься как свидетельство неважности и ненужности своей работы. Но наличие контроля обязательно, и иногда сам факт того, что работа контролируется, мотивирует сотрудников проявлять себя с лучшей стороны.
• Ответственность. Каждый сотрудник должен понимать, где его область ответственности и какие будут последствия в случае, если он не будет справляться со своими обязанностями.
• Поощрение. Сотрудники должны знать не только отрицательные, но и положительные последствия хорошей работы. Невнимание к выдающимся результатам приводит к тому, что сотрудники делают только необходимое. Поощрения могут быть разными: начиная от благодарности на глазах всего коллектива и заканчивая ценными бонусами. Но в любом случае поощрение не должно быть формальным, иначе оно не будет иметь мотивирующего эффекта. Особенно ценится сотрудниками, когда поощрение носит личный характер.
• Понимание карьерных перспектив. Когда сотрудники понимают, от чего зависит их карьерный рост, они готовы прикладывать силы к более быстрому продвижению, что сказывается на эффективности.
• Обучение. Если сотрудники получают инструменты повышения эффективности в виде новых знаний, они с удовольствием используют их на благо своё и компании.
• Установление индивидуального графика. Возможность сдвинуть начало рабочего дня или установить неполную рабочую неделю в соответствии с личными обстоятельствами воспринимается сотрудником как внимание к его запросам и может способствовать повышению производительности труда.
• Возможность исправить ошибку. Если сотруднику указали на ошибку и есть возможность ее исправить, то стоит позволить ему попытаться реабилитироваться, прежде чем накладывать взыскание. Как правило, сотрудники стараются исправить ситуацию и ценят такое доверие.

Что касается методов повышения эффективности, которые повлияют на весь коллектив сразу, то это могут быть такие инструменты:

• Соревнование. Когда объявляются критерии, понятные для всех, и предполагаются мотивирующие призы, весь коллектив включается в соревнование, которое при правильной организации не только повышает эффективность, но и оздоравливает моральный климат в коллективе.
• Снижение уровня стресса, удаление демотивирующих факторов. Таким фактором может быть сотрудник, который плохо влияет на моральный климат, обилие отчетов, слишком жесткий контроль, сложная процедура согласования, «лишний» руководитель, чрезмерное количество обслуживающего персонала, нерегулярность зарплат и т. п.
• Внедрение корпоративных стандартов. Когда руководство декларирует, что является приемлемым и желательным, а что запрещено, чтобы сотрудники не строили догадки насчет критериев оценки их работы, это всегда хорошо сказывается на дисциплине, а следовательно, и на эффективности.
• Оптимизация распределения нагрузки. Когда сотрудники видят, что один перегружен, а другой бездельничает, это плохо влияет на климат в коллективе. При малейшем подозрении на такой дисбаланс нужно проводить пересмотр обязанностей сотрудников.
• Коллективные формы поощрения. Например, за достижение компанией высоких результатов за период руководство может организовать внеочередной выезд на природу.
• Упорядочивание документооборота. Внедрение разумных регламентов, должностных инструкций, режима коммерческой тайны устраняют недопонимание сотрудниками процедур компании и приводит к увеличению эффективности.
• Внедрение системы учета рабочего времени. Как мы уже отмечали, сам факт контроля (но не чрезмерного) позитивно действует на коллектив и исключает 90% нарушений.
• Прозрачная, работающая система бонусов. Если в организации сложная система расчета зарплаты, настолько, что сотрудники не понимают, как они могут заработать больше, это разлагающе действует на производительность и трудовую дисциплину. И наоборот, если сотрудники понимают, как они могут повлиять на размер своей зарплаты, и их ожидания оправдываются, то эффективность труда возрастает.
• Проведение аттестаций персонала. Это хорошее дополнение к системе обучения. Если после обучения и последующей аттестации сотрудник получает повышение оклада или новую должность, то он будет прикладывать усилия для получения новых навыков.
• Справедливые взыскания. Как ни странно, но это также хороший инструмент повышения эффективности труда. Коллектив должен понимать, что некачественное выполнение своих обязанностей неизбежно приводит ко взысканию.
• Обновление оборудования, улучшения условий труда, размещение кофейного автомата, другие улучшения бытовых условий имеют разовый эффект. Поэтому небольшие улучшения следует периодически практиковать.
• Размещение в рабочем помещении ящика для обращений к руководству, в который можно отправлять как именные, так и анонимные сообщения. Иногда такой способ помогает предотвратить конфликт или выявить фактор, влияющий на эффективность работы. Сотрудники не всегда готовы выносить свои предложения гласно, иногда комфортнее предложить идею анонимно, чтобы при положительной реакции назвать себя. Также это удобный способ выявления демотивирующих факторов.
• Соцсети как возможность выпустить пар. Некоторые компании категорически запрещают пользоваться соцсетями во время работы. Но если сотрудники в целом адекватны, то они не будут злоупотреблять непродуктивными видами деятельности, а возможность ненадолго переключиться поможет справиться с напряженным темпом работ.

Программный комплекс StaffCop Enterprise для контроля действий пользователей и событий системы может существенно помочь руководителям в нелегком деле повышения эффективности работы сотрудников.

Учет рабочего времени. Как мы уже отмечали, факт контроля способствует снижению количества нарушений. Система StaffCop регистрирует приходы и уходы сотрудников, опоздания, переработки, длительность и количество перерывов. Фиксируется работа в программных приложениях и на сайтах. Одни приложения и сайты маркируются как продуктивные, другие — как непродуктивные. Приложения и сайты, никак не маркированные, попадают в разряд нейтральных. Чем лучше настроена система, тем меньше количество нейтральных приложений и сайтов. Нахождение сотрудника за компьютером отслеживается по маркерам активности, которыми являются движения мышкой и нажатия на клавиши клавиатуры. На результирующем ленточном графике видны промежутки, занятые разными видами деятельности и простои. Можно смотреть индивидуальные графики каждого сотрудника, а можно группировать их по подразделениям. По прошествии определенного периода можно получить статистику наиболее часто опаздывающих сотрудников и наиболее опаздывающего подразделения. Также программа фиксирует переработки и дает возможность точно определить их количество.

Распределение нагрузки между сотрудниками. Система StaffCop фиксирует не только переработки, но и движение информации внутри компании. Можно увидеть затыки электронного документооборота, выполнение KPI, лишние процедуры. Таким образом, система позволяет видеть наиболее перегруженных сотрудников и на основании этой информации оптимизировать бизнес-процессы.

В системе StaffCop реализован контроль мессенджеров и сквозной поиск по ключевым словам. Настройка на «конфликтные» слова позволяет вычленить общение сотрудников «на повышенных тонах», что может быть основанием для дальнейшего разбирательства. За этим может таиться конфликт или халатное отношение к своим обязанностям, а также нарушение корпоративных стандартов поведения и общения с клиентами. С помощью этого механизма можно также контролировать качество обслуживания клиентов.

Контроль рабочего времени с помощью StaffCop удобно настраивается, отчеты быстро формируются и выдаются, статистика выдается в наглядном виде, который, к тому же, можно выбирать. Гибкие настройки позволяют вводить индивидуальные критерии и компановать результаты исходя из текущих задач.

Повышение эффективности труда — непростая, но решаемая задача. Но стоит отметить, что действия по повышению эффективности должны быть системными и комплексными, тогда они дадут устойчивый заметный результат.

Рубрики

Знаете способ, как заставить других людей работать на себя? Что бы они зарабатывали вам деньги. Сегодня я вам расскажу о таком способе!

Наверно у каждого была мечта, что бы самому отдыхать, а другие будут на нас вкалывать. Раздал команды, лежишь себе отдыхаешь, да еще и деньги получаешь! Красота!

Но вот незадача, крепостное право в России отменили в 1861 году. А четырьмя годами позже и рабство в США. Как же теперь быть? Какие еще есть варианты?

Первым напрашивается вариант пойти в армию дослужиться до генерала, после чего командовать солдатами как угодно! Тут заставить других людей работать на себя просто. Достаточно отдать приказ! Вот только минусов в таком варианте еще больше чем плюсов. Солдаты это вам не специалисты, которые могут делать сложную работу. Обычно у них только две функции «копать» и «не копать». Мотивация работать на вас у них так же на низком уровне. Сачковать они будут изрядно. А с учетом того, сколько вы потратите времени на службу, что бы дорасти до генерала, то можно сразу сказать — это не наш вариант!

Какие еще есть предложения?

Поразмыслим еще. Кто нами командует? Нет! Нет! Не жена, теща или мама! Я не об этом!

Все мы ходим на работу. И у каждого из нас есть начальство, которое нам дает задачи и контролирует их выполнение!

Вот стать начальником уже более интересная мысль! Во-первых подчиненные подбираются не из людей без опыта и цели, а по заранее заданным критериям. А это значит, что качество их работы, а значит и результат, будет на высоте. Да и мотивация работать имеется! Зарплата, как морковка перед тележкой у ослика, манит каждый месяц и заставляет работать не покладая рук каждого из нас.

Уже интереснее! Подходит для нашего варианта — раздать команды и отдыхать. Но вот только есть одно но!

Заставить других людей работать на себя у вас конечно получиться. Но как бы высоко вы не забрались по карьерной лестнице, все равно будет начальник сверху, который постоянно будет «стимулировать» вас поднимать пяту точку с кресла и тоже работать! О каком отдыхе тут может идти речь!?

Вот бы самому стать хозяином в компании, на которого все работают! Но ведь для этого нужно открывать свою собственную фирму и не факт что тут все получиться. Статистика банкротства новичков неумолима.

Опять загвоздка…

И тут на помощь приходит он! Нет не мистер Проппер и не Чип и Дейл. Совсем другое слово — Акционер!

Помните, что значит быть акционером? Это владеть долей в бизнесе и получать прибыль соразмерно своей доли! То есть быть владельцем, пусть и части компании.

А значит какая-то часть людей, работающих в этой компании, будет теперь работать на вас, как на хозяина! Ну чем не рабство?! )))

Как вам мысль о том, что заходя в Сбербанк вы садитесь на стул, который принадлежит ВАМ и разговариваете с операционистом который работает на ВАС. Проезжая мимо заправки Газпромнефть вы видите, как заправщик обслуживает клиентов, зарабатывая для ВАС деньги. Вечером, зайдя в Магнит, вы видите как ВАШИ продавцы торопятся разложить новый товар на полки. А ночью, пока вы спите, в далекой Сибири на ВАС без остановки работает одна из нефтяных вышек Лукойл.

Красота! Не правда ли?

И это я еще не говорю про то, что подорожание цен на заправке, в магазине или у оператора сотовой связи для вас теперь становиться не плохой новостью, а приятной неожиданностью! И пока остальные бубнят про высокую инфляцию и плохое правительство, вы считаете свою прибыль.

И что самое главное, если заставить других людей работать на себя, то вам не нужно будет работать самому, что бы получать деньги. А это значит, ваш уровень жизни теперь не зависит от вашего физического состояния. Следовательно, когда вы постареете и пойдете на пенсию, вы можете продолжать получать тот же доход в деньгах.

Из этого же вытекает, что вам становятся не страшны болезни и инвалидность. Потеря вами лично трудоспособности теперь не грозит в будущем нищенским образом жизни и бомжеванием. И выглядит это намного заманчивее, чем простая страховка от потери трудоспособности, что предлагают страховые компании.

Ну что, вот теперь мы с вами знаем легальный способ, как можно заставить других людей работать на себя.

Кстати, если у вас уже есть в собственности акции какой-нибудь компании, то можете даже рассчитать, сколько человек трудится на вас.

На меня пока к сожалению работают только, страшно сказать, небольшие части людей на вроде пальца, глаза или уха ))). Но это ни чего! Пройдет еще с десяток лет и у меня в «собственности» будет несколько нефтяников, банкиров и продавцов. Вот тогда заживем!!!

Похожее

Способы улучшения производительности труда

Конечно первая мысль, которая пришла в голову — накричать, устроить разнос, ужесточить контроль и сделать это при всем отделе. Но! В первое время это может сработать, а дальше все может пойти совсем наоборот. Сотрудники будут находиться в страхе. Порученная работа с которой они могут не справиться приведет их в ступор и отобьет все желание выполнять ее. А также может быть решающий шаг — увольнение. Подчиненный, которого вы решили заставить выполнять работу, может просто уйти.

Лучше всего совершать разговор с сотрудником в отдельной комнате и наедине. Объяснить ему что вас не устраивает его отношение к работе. Главное без крика, не переходя на личности, не угрожая, корректно и ясно донести до него информацию. А также объяснить, что его будет ожидать если он проигнорирует замечание или если учтет его.

Второй способ заставить подчиненных работать эффективно состоит в том, что можно устроить соревнования в коллективе на лучшего сотрудника отдела. Не обязательно делать доску почета, просто можно придумать маленький приз. Подчиненные будут заинтересованы в качественном выполнении работы и стремлении получить подарок. Эту идею на протяжении многих лет использует такая большая и известная компания, как Макдональдс. Конечно нужно следить за тем, чтобы эти соревнования не перешли в соперничество. Сделайте акцент на том, что сотрудники должны работать не лучше друг друга, а лучше другого отдела, то есть командой. Это поможет заставить подчиненных работать коллективно и не соперничать между собой.

Возможно заинтересует: Рациональная организация рабочих мест

Также вам обязательно нужно стать примером для подражания. Вы должны интенсивно работать чтобы подчиненные брали с вас пример и видели что вы не только управляющий, но и такой же самый сотрудник как и все. Стараться не опаздывать на работу, приходить во время чтобы подчиненные понимали что им это тоже не позволено. Хотите чтобы подчиненные выполняли хорошо задания и поручения? Не нужно заставлять, просто покажите им пример как нужно работать и как вы это делаете.

Четвертый интересный способ — это коробка идей. Наверняка у ваших подчиненных есть интересные идеи или предложения относительно рабочих моментов, но они могут стесняться вам сказать об этом. Может сотрудники не совсем уверены в уникальности своей идеи или думают что могут насмешить вас. Коробка идей самый лучший способ дать подчиненным высказать свои мысли, предложения или же оставить отзыв. Таким способом вы откроете в сотрудниках очень много новых и интересных идей и покажите что вы к ним прислушиваетесь, что станет стимулом для работы.

Старайтесь поощрять своих сотрудников. Если есть возможность финансово это сделать, выписывайте премии. Подчиненный будет понимать что за хорошо выполненную работу он получить финансовое вознаграждение. А также можно давать дополнительные выходные, если сотрудник этого заслуживает. Коллектив будет понимать что может получить вознаграждение, если будут хорошо работать и у вас не возникнет вопроса, как заставить своих подчиненных работать и выполнять свои обязанности.

Старайтесь повышать и продвигать своих сотрудников по карьерной лестнице. Освободилось место начальника в другом отделе — порекомендуй своего подчиненного. Другие сотрудники понимая, что повышение возможно и для них, взбодрятся и начнут интенсивнее работать.

Секреты эффективной мотивации персонала мы также рассмотрели в отдельной статье, которую настоятельно рекомендуем прочитать!

Причины нежелания работать

Пытаться решить проблему нужно с определения причин нежелания сотрудников работать. Среди распространённых можно выделить:

• плохое состояние здоровья (болезни или недомогание),
• усталость,
• недовольство начальником,
• негативное отношение руководителя к сотруднику,
• нехватка денег,
• плохие отношения с коллегами,
• отсутствие перспектив карьерного роста,
• потеря интереса к работе,
• невозможность реализовать таланты, навыки на этой должности,
• большой объём заданий.

Способы влияния

Существует несколько проверенных методов, позволяющих заставить служащего трудиться. Учтите, что способы, подходящие для одного, противопоказаны для другого. Начальник, использующий эти методы, должен применять их с учётом возраста, психологического типа подчинённого, состояния здоровья, положения, которое он занимает в организации.

Цель руководителя — сделать так, чтобы сотрудник трудился лучше для получения прибыли или других ощутимых результатов, но должен помнить, что его капитал — это люди, к ним нужно относиться бережно.

Хвалить

Похвала — действенный способ поднять самооценку сотруднику, улучшить настроение. Идеальный вариант: соответствие похвалы сложности выполненного задания. Некоторые сотрудники невосприимчивы к похвале из-за высокой самооценки, считают, что достойны большего. Другие застенчивы, им не нравится похвала на глазах у других, но сказанное шефом наедине доброе слово воодушевит.

Поощрять

Любая работа предполагает вознаграждение. Помимо установленного размера заработной платы, сотрудники могут получать поощрение. Это действенный способ заставить их работать. Пытливый начальник узнаёт про своих подчинённых, в чём они больше всего нуждаются. Среди основных способов поощрения можно назвать:

• премия,
• дополнительный выходной день,
• подарок,
• туристическая путёвка,
• сертификат,
• возможность пройти обучение, если это необязательно для работы, но служащий желает,
• стажировка.

Стать примером

Нередко сотрудники не понимают, чего хочет от них начальник. Происходит это по причине отсутствия взаимопонимания, доверия между руководителем и подчинёнными. Если сотрудники ленятся делать что-либо, начальнику необходимо показать, как они должны работать, своим примером. Он не обязан всегда трудиться по 12 часов в сутки без выходных, но в течение непродолжительного времени, чтобы достичь результатов в профессиональной деятельности, может прибегнуть к этому варианту.

Лишить финансовой поддержки

Эффективно для быстрых изменений лишить сотрудников, которые ленятся, финансовой поддержки. Речь не идёт о зарплате — это остаётся неизменным. Если человек не хочет трудиться как следует, то начальнику нужно перестать выплачивать ему премии, материальную помощь. Финансы — отличный регулятор трудовой дисциплины. В случае отсутствия сотрудника на рабочем месте без уважительных причин необходимо вычитать этот период из зарплаты.

Закрутить гайки

Авторитарные руководители, столкнувшись с тем, что сотрудники не хотят ничего делать, ужесточают рабочую обстановку до предела. Это приносит положительный результат, но лишь на время. Из-за постоянного прессинга подчинённые не начнут трудиться лучше, а будут увольняться. Этот метод можно применять лишь в течение того периода, когда поставлены высокие профессиональные цели и требуется полная отдача работников.

Использовать метод кнута и пряника

Один из самых действенных, дает не только ощутимые профессиональные результаты, но и позволяет сохранить уважение подчинённых к руководителю. На практике может проявляться по-разному. Некоторые начальники после выговора подчинённому могут попытаться откровенно поговорить, войти в положение. Всё зависит от степени доверия. Метод кнута и пряника — один из действенных вариантов манипуляции.

Когда использовать вознаграждение

Что делать, если подчиненный не хочет работать?

Если вы видите, что сотрудник не выполняет обязанности и стал менее продуктивным, это проблема, которую надо решать. Если сотруднику это сойдет с рук, он задаст тон другим. Если вы начнете оправдываться за сотрудников или допустите исключения, понадобится мало времени, прежде чем вся команда сотрудников начнет игнорировать ряд обязанностей и просьб руководителя.

Узнайте причину и раскройте корень проблемы

У лени может быть два источника: руководство или сам сотрудник. В первом случае за каждым плохим сотрудником стоит плохой менеджер, учтите это.

Если проблема в работнике, вам нужно узнать почему это произошло. Проведите беседу, где задайте ряд вопросов:

• Чувствуете ли вы, что стали выполнять работу хуже?
• Какие задачи даются сложнее всего?
• Кто из коллег справился бы с поставленными задачами хорошо? Почему?
• Каких качеств не хватает, чтобы выполнить работу качественно?

Так вы узнаете о внешних причинах или поймете, что у сотрудника нет необходимого набора навыков. Ленивый человек тот, кто не делает того, чего не хочет. В этом нет ничего плохого, возможно, нужно поменять сферу деятельности.

Мотивация

Рассудительный начальник не заставляет, а мотивирует на успешную трудовую деятельность. Мотивация должна предварять любую работу. Сотруднику нужно понимать, ради чего он трудится. Его возможности реализовать себя в рамках проекта (или организации) должны равняются той мере ответственности, которая на него возлагается. В противном случае любые формы мотивации будут бесполезны. Мотивация начальника работать всегда ярче выражена, чем мотивация подчинённых.

Чтобы мотивирующие факторы действовали эффективно, нужно учесть несколько обстоятельств:

• каждому сотруднику необходимо давать задания, адекватные его способностям и силам,
• работник должен видеть конечный результат любого дела,
• важно подчёркивать значимость сотрудника при выполнении задания,
• трудовые обязанности работника должны продвигать вперёд, а не отдалять назад по уровню развития в компании,
• руководителю важно вдохновлять подчинённых.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Смотрите также

Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Корпоративная культура Узнать больше

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность. 2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Смотрите также

О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

• Твитнуть