Под вашим руководством большая команда, в которой смешались разные рабочие привычки, стили общения и предпочтения. Среди ваших коллег — совы и жаворонки, трудоголики и «ленивцы».
С одной стороны, разные точки зрения и свежие идеи помогают рассмотреть задачу со всех сторон. Но с другой — динамика ситуации подчас выходит из-под контроля:
- Один из членов команды хочет хорошенько все взвесить и сформулировать четкий план, хотя остальные готовы закатать рукава и прямо сейчас погрузиться в работу.
- Кто-то из коллег настаивает на том, чтобы постоянно быть на связи через электронную почту, мгновенные сообщения и совещания, тогда как другие предпочитают, чтобы их оставили в покое и дали сосредоточиться.
- Кому-то нравятся бублики, а другим — ватрушки.
Все люди разные, и от этого не уйти. Мастерство менеджера проектов проявляется как раз в том, чтобы собрать команду воедино, сыграть на сильных сторонах и преодолеть различия.
Кто есть кто в команде проекта?
Во-первых, давайте разберемся, что такое личность. По словам эксперта в области психологии, профессора Джона Мэйера, прозвучавшим на сайте Fox Business, «личность — это организованная, развивающаяся внутри индивидуума система, составляющая коллективные действия его основных психологических подсистем».
Переформулируем: «Говоря простым языком, я думаю, что личность — это внутренний двигатель, побуждающий нас к определенным действиям, — пишет автор статьи на Fox Business доктор Вуди Вудворд. — Это те естественные установки, к которым мы возвращаемся, разобравшись со всеми отвлекающими факторами внешнего мира».
Конечно, это означает, что количество возможных ролей, занимаемых в команде, не поддается исчислению. Вспомните, как вы работали над командным проектом в школе и сколько разных типов людей вам встречалось:
- Обязательно был ответственный — тот, кто уделял все внимание работе и не отставал от графика.
- Был и лентяй, который делал все в последний день и оставался на плаву за счет остальных.
- И, конечно, были сказочники: «Те, кто сладко говорят и оставляют вас в полной уверенности, что у них все наготове, а сами исчезают в самый важный момент», — как отмечает эксперт по управлению проектами Элизабет Харрин в блоге «Руководство к управлению проектами для женщин».
Бюрократ
Сегодня это тип уже не так часто встречается, как раньше. Но все без исключения типы руководителя содержат в себе частичку бюрократа. Это может проявляться по-разному – строгий контроль, четкая система оценки сотрудников, любовь к правилам и отчетам.
Бюрократ – это классический, типичный начальник. Его приказы нужно исполнять как в армии – без лишних размышлений. Самодеятельность здесь неуместна, только правила. Такое поведение объясняется тем, что бюрократ очень любит точные данные. Никаких догадок, никакой интуиции. Только четкий, трезвый анализ, все расставлено по полочкам.
В коллективе, где руководит бюрократ, атмосфера весьма нездоровая – постоянные интриги, сплетни, идет скрытая борьба «за кресла». Такой тип руководителя в странах СНГ почти отошел в небытие вместе с СССР. Популярностью на сегодняшний день он может пользоваться разве что в странах, которые упорно строят коммунизм – Китае, Кубе, и т. д.
© Лебедев Олег, BBF.RU
Проблема личностей в команде проекта
Когда в одной команде сходится столько разных методов, приоритетов и привычек, неурядицы неизбежны. Самая серьезная из них?
«Конфликт! — отвечает Харрин. — Разные стили работы приводят к конфликтам по той простой причине, что у всех коллег разные ожидания друг от друга».
Есть ли во всем этом плюсы?
Неправильно было бы утверждать, что разносторонняя команда — это обязательно плохо и что подчиненные должны походить друг на друга как клоны. Помимо очевидных сложностей, группа людей с разными типами личностей и стилей работы обладает и множеством преимуществ — включая самое главное.
«Если участники вашей команды слишком похожи друг на друга, среди них не возникает дискуссий о том, как правильно подходить к проблемам и работать над проектом», — поясняет тренер и инструктор по руководству проектами Сюзан Мэдсен, написавшая «Обучение руководству проектами: инструктаж к действию» и «Руководство проектами и его эффект».
«В результате у вас получится доброжелательная рабочая обстановка, но высок риск того, что команда не выкладывается в полной мере, — продолжает она. — Присутствие личностей разных типов дает команде необходимую мотивацию, чтобы постоянно совершенствовать методы работы».
Дипломат
Тут уже из самого названия можно начинать делать выводы. Подобного типа управленец предпочитает всем методам работы командную деятельность. Можно сказать, что это один из лучших типов руководителя для тех типов бизнеса, в которых работают специалисты высокого класса (чей уровень знаний может намного превышать уровень руководства).
Начальника – дипломата отличают доброжелательность, способность спокойно и внимательно выслушать любого, компетентность. Основная задача дипломата – установить в компании равноправные отношения с сотрудниками.
Создать такую атмосферу для работы, в которой нет подчиненных – только равноправные партнеры, и где перед принятием любого решения учитывается мнение каждого. Конечно, насколько это возможно в каждой отдельно взятой фирме.
Данный тип руководителя наиболее популярен в Стране Восходящего Солнца – Японии. Кстати, именно из этой страны и происходит тип руководителя – дипломата. Отличающийся жизненной мудростью, понимающий, что в одиночку большое дело не сделать, он никогда не скажет «я это сделал», но всегда подчеркнет – « мы это сделали. Вместе». Кроме стран Азии, такой тип руководителя пользуется популярностью в странах Латинской Америки.
Как работать с разными типами личностей
Как же найти подход ко всем этим разным людям? Вот правила, которые вам помогут наладить совместное сотрудничество:
Узнайте свою команду
Сложно быть лидером, если вы не знаете и не понимаете людей, с которыми работаете.
«Если вы знаете их предпочтения, способы общения, подход к задачам, какую работу они способны на себя взять, как участвуют в совещаниях — все то, что делает их личностями, — вам будет гораздо проще справляться с их индивидуальными особенностями и сглаживать конфликты еще до того, как они возникнут, и вы станете идеальным лидером в их глазах», — поясняет Элизабет Харрин.
Иногда мы слишком быстро поддаемся собственным убеждениям о наших коллегах. Вам может казаться, что двое членов команды составляют отличный дуэт, тогда как на деле они слишком похожи, чтобы реально дополнять друг друга. Или вы считаете, что регулярные проверки деятельности кого-то из членов команды помогают выполнить работу быстрее, хотя по факту они лишь отвлекают.
Первым делом оценка, потом действие
Нет лучшего способа по-настоящему понять разных участников вашей команды, чем провести оценку сильных сторон каждого из них. Тесты Майерс-Бриггс, компетенции Ломингер и огромное множество аналогичных методик — то, что нужно, чтобы узнать выдающиеся качества каждого сотрудника.
«Мне очень нравится тест под названием StrengthsFinder, — признается глава отдела кадров Wrike Сара Шин. — Он дает отличные результаты и не слишком сложен».
Конкретные шаги такой оценки могут отличаться в зависимости от ситуации, но основы остаются неизменными: члены команды должны ответить на ряд вопросов, после чего они получают на руки описание своего характера или перечень своих достоинств.
По методу StrengthsFinder участники узнают пять своих самых главных преимуществ. И это не просто формальность — результаты, полученные в подобных тестах, по-настоящему помогают членам вашей команды лучше понять друг друга и сделать группу более сплоченной.
«Участники команды относятся к тестам очень положительно, — добавляет Сара Шин. — Я думаю, они служат еще одной точкой соприкосновения. Это шанс больше узнать о коллегах, сблизиться с ними, понять, как они работают с информацией, и в итоге делать работу быстрее. В конечном счете это самое главное для создания дружелюбной и продуктивной рабочей среды».
Как же все эти методики и оценки помогут вам, менеджеру? Они позволяют составить памятку, по которой легко подобрать для нужной задачи нужного человека.. Если вам понадобится генератор идей, вы знаете, к кому обратиться. Если поджимают сроки, к вашим работников.
«Каждый занимается своим делом, — говорит Сара Шин. — Нет смысла заставлять прирожденного агента по сбыту сидеть в офисе за бумажной работой».
Используйте сильные стороны
Как вы наверняка понимаете, маскировать слона под зайца — занятие неблагодарное. Так зачем пытаться делать это со своей проектной командой, заставляя коллегу с аналитическим складом ума заниматься мозговым штурмом, а отъявленного «волынщика» следить за исполнением графика?
Вместо этого логичнее применить такой подход, в котором каждый член команды показал бы свои сильные стороны. Не акцентируйте внимание на недостатках! Используйте знания, полученные на первом этапе, чтобы сформулировать стратегию, делающую упор на лучшие качества каждого участника.
«Сила — это то, что позволяет достигать в той или иной деятельности почти совершенного результата на постоянной основе и без трудностей, — пишет в своем блоге президент Edge Training Systems Пол О’Киф. — Действия, которые выкачивают энергию, даже если они выполняются хорошо — это не сила».
Большинство компаний США игнорируют сильные стороны
Почему сильные качества настолько важны? Консультационная компания по управлению на основе данных Gallup считает, что развивать преимущества гораздо легче, чем сглаживать недостатки. Компания разработала критерии оценки сильных сторон, чтобы проверить своих сотрудников и узнать, кто из них делает ставку на выдающиеся качества.
Для оценки работникам предлагается выразить свое согласие или несогласие с четырьмя утверждениями:
- Каждую неделю я ставлю перед собой цели и ожидания, исходя из своих сильных сторон.
- Я могу назвать сильные качества пяти своих коллег.
- За последние три месяца мы со своим непосредственным начальником хотя бы один раз обсуждали мои сильные стороны.
- Моя компания нацелена на развитие сильных сторон каждого сотрудника.
Результат: лишь 3% участников выразили полное согласие со всеми четырьмя утверждениями.
«Такой низкий показатель демонстрирует, что большая часть компаний США не пытается помочь сотрудникам развить свои преимущества — и это дорого им обходится, — поясняет в сопроводительном письме к исследованию Gallup писатель и редактор Сюзан Соренсон. — Когда сотрудники чувствуют со стороны компании внимание к своим сильным качествам, они с большей вероятностью приложат к работе все усилия, будут тщательней соблюдать трудовую этику и проявят больше усердия и энтузиазма».
Иногда подход к проекту на основе сильных сторон приводит к тому, что кто-то из сотрудников проявляет инициативу, выходя за рамки своих рабочих обязанностей, — и это нормально. В конце концов, если ваш графический дизайнер случайно знаком с отличным спонсором для планируемого крупного мероприятия, почему бы не воспользоваться такой ценной возможностью?
«Зная, что движет вашими подчиненными, можно добиться от них большей эффективности» ~Элизабет Харрин @pm4girls
«Зная, что движет вашими подчиненными, можно добиться от них большей эффективности, — пишет Харрин. — В работе над проектами нужны разные типы людей, чтобы лучше представлять разные группы конечных пользователей. Используйте ваши преимущества по максимуму».
Поддерживайте благоприятную атмосферу
Хотите создать для своей команды дружелюбную, беспроблемную рабочую атмосферу? Для этого нужно дать понять, что неуважению на работе не место. Как только признаки неуважения в команде становятся нормой, вероятность неудач и конфликтов резко возрастает, что приводит к снижению продуктивности и вовлеченности сотрудников.
Исследование, проведенное Harvard Business Review среди более чем 20 000 работников разных отраслей, показало, что сотрудники, видевшие «знаки уважения» со стороны своего начальника, работали на 92% внимательней и упорней, отмечали на 56% лучшее состояние здоровья и настроение и проявляли на 55% больше энтузиазма.
Разрешите озвучивать замечания
В другом исследовании, проведенном авторами бестселлера «Нью-Йорк Таймс» под названием «Важные разговоры», отмечается, что 95% персонала компании не решаются озвучить коллегам свои мысли.
Такая нерешительность ведет к натянутым отношениям и усложнению коммуникации в команде — полной противоположности тому, чего мы добиваемся. Неверно будет утверждать, что на работе не должно быть места критике. В то же время она должна принимать конструктивный, поощрительный характер и двигать проект в правильном направлении.
Помните, ваша цель — воспитать среду для совместной работы и позитивного обмена опытом, где каждый чувствует себя безопасно и комфортно, делясь своими идеями. Давая членам команды понять, что вы о них заботитесь, вы тем самым позволяете им обрести уверенность и интерес к работе.
«Самое важное конкурентное преимущество в современной экономике — это положительно настроенный и увлеченный разум, — как отметил автор мотивационных книг, сооснователь и генеральный директор компании GoodThink Шон Эйкор, выступавший на TED Talk, в прошлой статье Wrike. — Разум, настроенный на позитив, имеет гигантское, непреодолимое преимущество перед точно таким же разумом, полным негативных или нейтральных мыслей. Когда мы мыслим положительно, мы на 31% увеличиваем свою продуктивность, на 40% — вероятность повышения, на 23% снижаем симптомы стресса, на 37% повышаем продажи и так далее».
Задавайте вопросы
Предположения — опасные ловушки. Если вы не замечаете ничего плохого, это не значит, что все в команде действительно складывается благоприятно. Вместо того чтобы расслабляться, держите руку на пульсе событий и регулярно проверяйте, хорошо ли идут дела у ваших подчиненных.
«На мой взгляд, самое главное — это не только следить за всеми компонентами проекта, но и воспитывать культуру выражения эмоций, — поясняет Сюзан Мэдсен. — Перед началом совещания уделите несколько минут тому, чтобы узнать, как дела у остальных участников. Постарайтесь дать каждому понять, что озвучивать свои идеи и опасения — это хорошо и что каждое мнение будет воспринято с благодарностью».
Также Сюзан предлагает менеджерам проектов обсудить вместе со всей командой несколько вопросов следующего характера:
- Насколько хорошо мы работаем вместе?
- Каковы наши основные правила?
- Как мы можем улучшить коммуникацию и эффективнее принимать решения?
Самый простой способ это сделать, не вызывая ни у кого дискомфорта, — это перед началом командного совещания провести краткую неформальную беседу и дать каждому высказать свои мысли.
«Задавая простые, открытые вопросы и внимательно слушая ответы, можно многое узнать о характере человека», — говорит писатель и инструктор по управлению продуктивностью Маркус Бэкингем в статье для Harvard Business Review..
Положительно относитесь к различиям
Менталитет — очень влиятельный фактор. Согласно исследованию среди учащихся, готовящихся к поступлению на медицинские факультеты, проведенному профессором психологии Стэнфордского университета доктором Кэролом Двеком, студенты с ограниченным образом мышления («И так сгодится») имели более низкую успеваемость, чем те, кто говорил себе: «Здесь есть над чем поработать», то есть с менталитетом роста.
Учитывая силу такого влияния, следует сосредоточиться на том, чтобы смотреть на различия мнений в вашей команде в положительном свете.
Не говорите «Василий совсем не умеет работать в Excel, поэтому ему нельзя поручить составление таблиц». Вместо этого скажите: «Раз Василию нравится творческая работа, ему следует заняться составлением графиков для наших отчетов».
На первый взгляд изменение незначительное, но оно может сыграть важную роль в общем настрое всей команды.
Подавайте личный пример
Нет ничего хуже руководителей, следующих мантре «Делайте так, как я говорю, а не так, как я делаю сам». Естественно, такой модели поведения следует избегать.
Старайтесь не только подавать вашей команде примеры корректных поступков, но и относиться к коллегам с как можно большим уважением, чтобы поднять настроение и продуктивность каждого из них. Исследование Gallup показывает, что поведение менеджеров вызывает до 70% различий в показателях заинтересованности сотрудников.
Если вы, как менеджер, проявляете свою вовлеченность, коммуникабельность и готовность к содействию, то и остальные участники команды будут следовать вашему примеру и сами вскоре станут такими же увлеченными и продуктивными.
«Помните: лучшие лидеры проявляют к членам своей команды такое отношение, которое рассчитывают получить в ответ», — говорит Питер Бэррон Старк в своей записи об управлении разными типами личностей сотрудников..
Устранение конфликтов в команде проекта
Даже самые успешные руководители проектов знают, что, несмотря на любые усилия, при выполнении проекта неизбежно возникают конфликты. Более того, согласно отчету CPP Global, конфликты между личностями — самые частые конфликты на рабочем месте, и их число достигает 49% всех профессиональных разногласий.
«Помните: конфликты — это не всегда плохо, — заключает Сюзан Мэдсен. — Они необходимы для создания наилучших рабочих условий и требуют проявления сильных сторон каждого участника. Что важно — так это способы устранения конфликтов. Менеджер проектов должен побуждать людей делиться разносторонними взглядами, чтобы остальные участники команды могли с уважением оценить плюсы и минусы каждого подхода и решить, как двигаться дальше».
Признанный харизматичный лидер
Подобные личности лучше всего отвечают классическим американским историям об успехе – человек без высшего образования строит свои руками бизнес с нуля. Он способен вдохновить своими идеями любого – и повести за собой.
Он заражает своей неисчерпаемой энергией всех и вся. В компаниях с руководителями такого типа чаще всего и происходят технические революции. Такой человек может всегда и везде выслушать мнение любого сотрудника (правда, это не значит, что он с ним согласится). К такому начальнику сотрудники относятся с искренним уважением и преданностью.
Под руководством такого человека может «вырасти» и сделать карьеру в компании практически любой талантливый и трудолюбивый сотрудник. Харизматичный лидер терпеть не может поражений и провалов, он их просто не признает. Уверенность в себе и большая сила воли – основные черты его Эго. Тот факт, что подобные люди поощряют риск и свежие идеи, дает шанс талантливым сотрудникам проявить себя.
Но все в этом мире относительно, и тип харизматичного лидера, несмотря на всю свою привлекательность, актуален далеко не везде. Например, в странах Азии и Австралии такой тип руководителя попросту неприемлем – таковы в этих странах культурные традиции.
Следует отметить еще и тот факт, что подобный образ руководства очень эффективен на начальной стадии становления бизнеса – когда сильная воля и непоколебимая вера в успех иногда играют решающую роль. Из самых известных руководителей данного типа можно назвать Стива Джобса – основателя всемирно известной компании Apple.
