Группы в организации: классификация и характеристики. Рабочие группы и команды. Этапы развития команд. Командообразование.

Исследования авторитетного специалиста в сфере менеджмента Рэймонда Мередита Белбина показали, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».

Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения. Однако это не значит, что в коллективе обязательно должно быть девять человек. Большинство сотрудников будут иметь две или три командные роли, в которых им наиболее комфортно. С течением времени эти роли даже могут меняться. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, но все они равнозначны.

Роли в команде

Эти роли не всегда нужны команде одновременно: сначала следует определить цели, а уже потом решить, какие из командных ролей потребуются для их достижения. Используя метод Белбина, можно осознать свои сильные стороны, собрать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри существующего коллектива.

1. Исследователь ресурсов (Resource Investigator).

   Любознательный характер помогает находить идеи, которыми он делится с командой.

   Сильные стороны: коммуникабельность, энтузиазм. Исследует возможности и развивает контакты.

   Читайте также:  Почему вам пора научиться говорить на языке клиента (и как это сделать)

   Допустимые слабые стороны: может быть чрезмерно оптимистичным, может потерять интерес к проекту, как только первоначальный энтузиазм пройдет.

2. Душа команды (Team Worker).

   Помогает членам команды работать вместе, использует их универсальность, расставляет приоритеты в задачах.

   Сильные стороны: сотрудничество, проницательность и дипломатичность. Способен слушать, сглаживает шероховатости в общении.

   Допустимые слабые стороны: может быть нерешительным в критических ситуациях и стремится избегать конфронтации. Может колебаться при принятии непопулярных решений.

3. Координатор (Coordinator).

   Сосредотачивается на задачах команды, стимулирует сотрудников работать и правильно делегирует обязанности.

   Сильные стороны: зрелость, уверенность в себе, умение находить таланты и прояснять задачи.

   Допустимые недостатки: может манипулировать и чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.

4. Генератор идей (Plant).

   Как правило, он творческая натура и хорошо решает проблемы нетрадиционными способами.

   Сильные стороны: креативность, воображение, свободное мышление. Генерирует идеи и решает сложные задачи.

   Допустимые недостатки: может игнорировать непредвиденные расходы, часто слишком занят, чтобы эффективно общаться. Бывает рассеянным и забывчивым.

5. Аналитик-стратег (Monitor Evaluator).

   Имеет логический взгляд на вещи, обо всем судит беспристрастно и трезво оценивает варианты решений, предлагаемые командой.

   Сильные стороны: здравомыслящий, со стратегическим видением, проницательный.

   Допустимые недостатки: иногда ему не хватает драйва и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным. Долго думает перед тем, как высказать свое мнение.

6. Специалист (Specialist).

   Дает команде глубокие знания в важной сфере.

   Сильные стороны: целеустремленный и самоотверженный. Предоставляет специальные знания и навыки.

   Читайте также:  Делирий инфекционный (лихорадочный)

   Допустимые недостатки: часто узкоспециализирован и может зацикливаться на технических деталях. Перегружает коллег информацией.

7. Мотиватор (Shaper).

   Обеспечивает необходимый драйв, который позволяет команде двигаться и не терять фокус.

   Сильные стороны: сложный и динамичный сотрудник, расцветает под давлением обстоятельств. Имеет драйв и мужество для преодоления трудностей.

   Допустимые слабости: может быть склонен к провокациям, иногда даже оскорбляет чужие чувства.

8. Работник (Implementer).

   Планирует работоспособную стратегию и выполняет ее максимально эффективно.

   Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу.

   Допустимые недостатки: ему не хватает гибкости, медленно реагирует на новые возможности.

9. Контролер-завершитель (Completer Finisher).

   Наиболее эффективно используются в конце работы для ее шлифовки и тщательной проверки на наличие ошибок. Следует самым высоким стандартам контроля качества.

   Сильные стороны: внимательный, добросовестный, тревожный. Ищет ошибки, полирует и совершенствует продукт.

   Допустимые недостатки: может быть склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия.

Коллектив и команда

Особое внимание психологи уделяют изучению двух групп — коллектива и команды.

Коллектив

— это группа людей, представляющая собой часть общества, объединенную совместной деятельностью, подчиненную целям этого общества. Идея коллективизма была разработана в отечественной науке А. С. Макаренко.

Группу можно считать коллективом, если мы наблюдаем в ней добровольное объединение людей во имя достижения определенной социально одобряемой цели, распределение функций между членами, прозрачную структуру руководства и управления, такую форму взаимопонимания между людьми, которая обеспечивает развитие личности только в соответствии с идеей коллектива, благодаря взаимной требовательности и ответственности. Коллектив предполагает приоритет общественного над индивидуальным. Максимального расцвета коллективы получили в России в советский период, поскольку в максимальной степени соответствовали задачам существовавшей в то время идеологии.

Итак, коллектив

– это высший уровень развития группы, подчиненный жесткой идеологии. Если эта идеология имеет религиозный контекст, то такие группы чаще всего называют
сектами
.

В организационной психологии существует такое понятие, как трудовой коллектив и структура. Кроме того, в последние десятилетия принято говорить о командах, создаваемых в организациях. Общим фактором для всех этих образований является то, что все они являются группами. Основное различие заключается в принципе взаимодействия.

Производственный коллективобъединяет людей, занятых решением общей производственной задачи.

Структура— это совокупность сотрудников, зарегистрированных в сетевой компании и замкнутых на определенном информационном спонсоре.

Команда— это группа людей с определенными функциональными ролями, объединенная общей целью, этикой и атрибутикой, то есть имеющая особенные черты, отличающие ее от других.

Формирование команды

Сегодня многие современные организации отдают предпочтение именно командному стилю управления, считая его новым методом работы с подчиненными. Но идеи этого метода появились довольно давно, в середине прошлого века.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо в ходе научных экспериментов установил, что почти все наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе – это чувство команды, ощущение локтя». В результате в науке о менеджменте появился новый термин – «чувство команды».

Команда— это группа людей с определенными функциональными ролями, объединенная общей целью, этикой и атрибутикой, то есть имеющая особенные черты, отличающие ее от других.

Помимо указанных в определении, признаками команды являются взаимодополняющие навыки, высокий уровень взаимозависимости и разделение ответственности всеми членами команды за достижение конечных результатов.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического

эффекта. О наличии синергетического эффекта идет речь, когда комбинация общих усилий дает больший эффект, чем сумма индивидуальных действий.

В организационной практике существуют два основных типа команд:

Кросс-функциональная,

формируемая на определенное время из представителей разных подразделений для решения общей задачи и
интактная,
создаваемая из представителей одного подразделения и существующая постоянно (например, рабочая бригада).

Необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Выделяется три типа заданий:

1. простые задания, имеющие техническую природу;

2. обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

3. задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

Для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки, и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к её формированию. При этом нужно:

1. определить назначение команды;

2. сформулировать её цели;

3. поставить задачи;

4. определить роль команды;

5. выработать групповые нормы.

Момент формирования для команды – это энергетически заряженный период. Новизна ситуации и отношений порождают избыток человеческой энергии. Но, несмотря на этот избыток, энергии обычно надолго не хватает. Куда она девается? Прежде всего, на преодоление внутренних противоречий и сомнений, на срабатываемость. И только после успешного завершения этих процессов можно рассчитывать на повышение эффективности команды за счет включения «синергетического эффекта».

Основные этапы развития команды показаны на схеме:

На стадии «формирование

» задачи уже определены, но отсутствует инструмент их выполнения – команда как таковая. Важнейшую роль здесь играет руководитель (лидер). Он подбирает и знакомит между собой сотрудников, создает обстановку непринужденности, он определяет роли, которые они будут играть, он организовывает всю работу до тех пор, пока члены команды не привыкнут работать вместе.

На этой стадии команда еще не является командой. Ее скорее можно охарактеризовать как рабочую группу.

Рабочая группа — это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.

Быстро пройдя эту стадию развития, группа входит в фазу «бурления» и становится псевдокомандой.

Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности. У них сумма целого меньше, чем потенциал его частей, а используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена

Бурление

— самая трудная фаза. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов. Это период обвинений и защиты от них, столкновений, подозрительности, напряженности и враждебности. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений о том, как совместно работать. Производительность то падает, то возрастает.

На стадии «бурление» лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. В такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами.

Если команде удается пережить эту стадию, то она переходит на следующий уровень.

На следующем этапе формируется «потенциальная команда», которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования»

. Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность целей, дисциплина и общая ответственность («нормы»).

На стадии «нормирования» лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на выработку и принятие новых правил, по которым собирается работать команда, с лихвой окупится позже. На этом же этапе лидеру необходимо помочь членам команды согласовать индивидуальные стремления с общими целью и ценностями.

С момента формирования и принятия «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.

Реальная команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Такая команда находится на стадии функционирования.

На этапе «функционирования»

команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Усиление процесса интеграции, порождающего глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды способно привести ее на уровень высокоэффективной команды. Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы.

Однако рано или поздно команда приходит к следующему (последнему) этапу своего функционирования – перемене

или расставанию. Это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие новые навыки или компетенции приобрел.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Как сочетать командные роли

Чтобы сделать из коллектива высокоэффективную команду, нужно определить цели, понять, какие командные роли нужны для их достижения и как эти роли сочетать.

Совмещать роли в команде можно по трудовым особенностям:

1. «Интеллектуалы». Аналитик-стратег, Генератор идей, Специалист.
2. «Люди действия». Мотиватор, Контролер-завершитель, Работник.
3. «Социально ориентированные». Исследователь ресурсов, Душа команды, Координатор.

Или по видам деятельности:

1. «Генерация идей». Аналитик-стратег, Генератор идей, Исследователь ресурсов.
2. «Организация и управление». Мотиватор, Координатор, Душа Команды
3. «Выполнение рабочих задач». Работник, Специалист, Контролер-завершитель.

Командная работа: основные черты

Команда совершенно не одно и то же, что обычный трудовой коллектив. Ее создают для определенных целей. Задача выполнена – команда больше не нужна. При появлении новых задач обычно создают новую команду, с другим составом, численностью. То есть можно считать, что ее создание является оперативным и ограниченным по времени процессом. При этом заметен психологический эффект: понимая эту временную ограниченность, сотрудники работают более результативно.

Важными показателями умения работать в команде являются способность ее членов самостоятельно перераспределять, а также гибко менять свои функции, а также принимать ответственность за конечный продукт.

https://youtu.be/Rdklm8JBEeQ

Создаем команду

• Есть определенный проект, под который нужно создать команду. Психологи рекомендуют в первую очередь ориентироваться на профессиональные навыки, а не на субъективный характер. Считается, что контакт между членами группы, доверие, гибкое вхождение в ту или иную роль в ходе общения возникнут сами – естественным образом.
• С первого дня следует установить четкие, внятные правила работы. Для этого надо продумать ее «строение»; за каждым членом закрепить персональную задачу, а также зону их ответственности; ознакомить с материальной, да и моральной, мотивацией; организовать рабочее время так, чтобы участникам проекта не приходилось ждать, пока коллега выполнит свою задачу.
• Надо объяснить популярно, в чем необходимость работы этого микроколлектива, а затем регулярно интересоваться, как продвигаются дела, чтобы люди понимали, правильно ли выбрано направление работы.

ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ!

Практически доказано, что работники, которые регулярно получают отклик на свою деятельность, трудятся значительно эффективнее, и процент ошибок у них меньше.

• Стоит начать работу над проектом с задач амбициозных, но которые можно выполнить за достаточно короткий срок. Это позволит «малой группе» увидеть не только свои возможности, но также эффект от своей работы. Интерес руководителя может выражаться и в снабжении команды новейшей информацией по теме проекта, необходимыми ресурсами, но лишь теми, которые не доступны самим участникам группы.
• Когда первые кризисные моменты пройдены, руководителю остается развиваться вместе с «малой группой», перейти на «стиль модерации» – руководство при помощи вопросов. Это стимулирует сотрудников на самостоятельные решения, проявление активности и креативности.

Запомнить

• Согласно исследованию, успех команды в частности зависит от наличия в ней сотрудников с разными типами поведения.
• Рэймонд Белбин выделил девять типов поведения в команде и назвал их «командными ролями».
• Чтобы добиться успеха, команда должна использовать все девять поведенческих типов, но это не значит, что коллективу нужны минимум девять сотрудников — члены команды могут играть сразу несколько ролей.
• Эти роли не всегда нужны сразу: сначала определите цели, а потом решайте, какие из командных ролей потребуются для их достижения.
• Группировать их можно по три, в зависимости от предпочтений: по трудовым особенностям или видам деятельности.
• Метод Белбина поможет понять свои сильные стороны, создать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри коллектива.

Источник
Перевод Иван Ильин